Принято думать, что конфликтуют слабые отделы: где плохие руководители, не хватает компетенций или дисциплины. На практике часто бывает наоборот. Сильный отдел продаж и сильное производство, сильные финансы и сильный коммерческий блок могут годами работать друг против друга, и каждый при этом показывает хорошие собственные результаты.
Чем сильнее подразделения, тем выше вероятность столкновения, если у них разные цели, показатели, ресурсы и критерии успеха. Проблема часто не в слабости людей, а в том, что логика работы одного подразделения не совпадает с логикой другого. Я 15 лет работал в производственном бизнесе и видел этот механизм изнутри: конфликт возникает не вопреки силе отделов, а во многом благодаря ей.
Почему сильные отделы конфликтуют чаще, чем кажется
Сильное подразделение хорошо знает свою задачу, умеет её добиваться и защищает свои интересы. Слабое подразделение часто уступает, потому что у него нет ни аргументов, ни ресурса настоять на своём. Сильное не уступает. Когда два таких отдела встречаются на общем процессе, каждый добросовестно тянет в свою сторону.
Отсюда парадокс: каждое подразделение может быть эффективно само по себе, но компания теряет результат на стыке функций. Продажи выполнили план, производство уложилось в себестоимость, финансы сохранили ликвидность, а клиент получил заказ с опозданием и ушёл к конкуренту. В отчётах каждого отдела всё хорошо. Потери видны только на уровне компании, и именно там их редко ищут.
Типичная ситуация. Коммерческий директор и директор по производству — опытные руководители с сильными командами. Каждый уверен, что второй мешает работать. Генеральный директор несколько раз собирал их вместе, просил «договориться по-хорошему», но через пару недель всё повторялось. Ни один из руководителей не был «конфликтным человеком»: каждый выполнял то, за что его оценивали.
Что сталкивает сильные подразделения
Разные KPI
Продажи оценивают по выручке и количеству сделок, производство — по себестоимости и выполнению плана, финансы — по платёжной дисциплине и денежному потоку. Каждый набор показателей разумен. Но если их никто не свёл между собой, они тянут подразделения в разные стороны, и сильный отдел будет добиваться своего показателя даже ценой чужого.
Разные горизонты планирования
Продажи живут в горизонте ближайшей сделки и месяца. Производство планирует загрузку на недели вперёд, закупки — на месяцы, стратегия — на годы. Срочный запрос, который для продаж выглядит обычной работой, для производства означает перестройку уже согласованного плана.
Конкуренция за ресурсы
Люди, бюджет, оборудование, время руководства не бесконечны. Если нет понятных правил распределения, ресурс получает тот, кто громче настаивает или ближе к генеральному директору. Сильные отделы умеют настаивать, поэтому столкновение неизбежно.
Разные представления о приоритетах клиента
Для продаж приоритет — сказать клиенту «да» и не потерять сделку. Для производства — выполнить заказ качественно и в реальный срок. Для финансов — работать с надёжными плательщиками. Все три подхода заботятся о клиенте, но понимают его интересы по-разному.
Передача ответственности между подразделениями
Там, где работа переходит от одного отдела к другому, ответственность часто размывается. Продажи считают, что их работа закончилась на подписании договора, производство — что оно отвечает только с момента получения полного задания. Всё, что происходит между этими точками, становится ничьим.
Разные критерии качества результата
Для одного отдела хороший результат — быстро, для другого — точно, для третьего — дёшево. Если заранее не договорились, что считать качественным результатом на стыке, каждый будет оценивать работу соседа по своим критериям и находить в ней недостатки.
Информационные разрывы
Одна сторона узнаёт важное слишком поздно: о новых обязательствах перед клиентом, о загрузке мощностей, об изменении условий. Сильный отдел, получивший информацию с опозданием, обычно не молчит, а предъявляет претензию.
Борьба руководителей за влияние
Сильные руководители часто конкурируют за статус, близость к первому лицу, вес своего мнения в стратегических решениях. Спор о процессе может на самом деле быть спором о том, чья функция в компании главнее. Пока это не названо, обсуждение регламентов ничего не меняет.
Накопление взаимных претензий
Каждый эпизод в отдельности мелкий, но со временем у каждой стороны складывается своя история: «они всегда срывают», «они никогда не предупреждают». Новый повод начинают воспринимать через эту историю, и реакция становится сильнее, чем того требует ситуация.
Ошибка собственника или генерального директора
Иногда первое лицо сознательно поддерживает соревнование между отделами: сравнивает их результаты, поощряет «лучший» отдел, разбирает конфликты по принципу «кто прав». Расчёт понятен: конкуренция должна подстегнуть результат. Но если у отделов нет общей цели, конкуренция превращается в борьбу, и выигрывает в ней не компания, а тот, кто сильнее. Ещё одна распространённая ошибка — разбирать каждый эпизод в ручном режиме. Тогда генеральный директор становится постоянным арбитром, а правила, которые могли бы снять конфликт, так и не появляются.
Как такой конфликт руководителей постепенно расходится по всей организации, я разбирал в статье как конфликт руководителей влияет на всю компанию.
Где искать настоящую причину
Перечисленные механизмы редко действуют поодиночке. Чтобы понять, что именно сталкивает отделы в вашей компании, полезно не выбирать, кто прав, а разобрать устройство стыка. Подробно этот подход описан в статье о том, как определить настоящую причину конфликта. Разбор конкретной пары функций — в статье о конфликте продаж и производства.
В работе с конфликтами между подразделениями я использую систему реакции на конфликт СРК.
Стоп
Прекратить разбор эпизодов по принципу «кто виноват» и публичные обвинения на совещаниях. Договориться о временных правилах по самым болезненным точкам, чтобы работа не стояла, пока идёт разбор.
Разбор
Отдельно поговорить с руководителями и ключевыми сотрудниками каждой стороны и проверить:
- цели: есть ли у подразделений общий результат или только собственные;
- KPI: не мотивируют ли показатели к противоположным действиям;
- зоны ответственности: где проходит граница и кто отвечает за стык;
- правила передачи информации: что, когда и в каком виде передаётся;
- ресурсы: как распределяются и кто решает при их нехватке;
- взаимные обязательства: что каждая сторона обещала и что из этого выполняется;
- критерии результата: что каждая сторона считает хорошо сделанной работой.
Коррекция
Изменить то, что создаёт столкновение: связать показатели, определить ответственного за стык, договориться о правилах приоритета и передачи информации. И отдельно договориться, как руководители будут разбирать спорные случаи без участия генерального директора.
5 вопросов для генерального директора
- У подразделений есть общая цель или только собственные KPI?
- Где именно проходит граница ответственности? Не в положении об отделе, а на практике.
- Что один отдел обещает клиенту за счёт другого?
- Какие данные одна сторона получает слишком поздно?
- Какой процесс регулярно становится источником взаимных обвинений?
Если на часть вопросов нет ясного ответа, конфликт, скорее всего, системный, и замена руководителя одного из отделов его не решит. Ориентировочно оценить, во что такой конфликт обходится компании, можно в калькуляторе потерь от конфликта. О том, как устроена работа с конфликтами между подразделениями, — на странице конфликт между отделами компании.