«Продажи обещают клиенту то, что производство не может выполнить» — одна из самых частых жалоб, которые звучат в компаниях. И почти всегда стороны конфликта уверены, что дело в другом отделе: продажи считают производство медленным и негибким, производство считает продажи безответственными.

Я 15 лет работал в производственном бизнесе и знаю этот тип конфликта изнутри. Его легко принять за плохие отношения двух руководителей или за «характер» отделов. Но в большинстве случаев это сигнал о системном сбое: о том, как в компании устроены правила, показатели и передача информации между коммерческим и производственным блоком.

Как выглядит конфликт продаж и производства

Сценарии повторяются от компании к компании:

  • менеджер уже пообещал клиенту срок, а производство узнаёт о заказе, когда план на неделю свёрстан;
  • «срочный» заказ ставят вне очереди, и сдвигаются все остальные;
  • клиент меняет требования после запуска, и производство переделывает уже сделанное;
  • продажи узнают о задержке не от производства, а от недовольного клиента;
  • на планёрке у директора каждый приносит свою версию, и разбор превращается в поиск виноватого.

Типичная ситуация. Отдел продаж закрывает крупную сделку в конце месяца и обещает клиенту отгрузку через две недели, ориентируясь на прошлый опыт. Производство в это время загружено другим заказом. Начальник производства узнаёт о новых обязательствах из письма директора с пометкой «срочно». Через две недели заказ не готов, клиент недоволен, а на совещании продажи и производство обвиняют друг друга.

Поверхностная причина против настоящей

Поверхностная причина конфликта — это конкретный сорванный заказ, конкретное обещание, которое не выполнили. Настоящая причина — это то, как устроены правила игры вокруг обоих отделов. Если устранить только поверхностную причину, конфликт вернётся со следующим заказом. Чем повод отличается от причины и как найти настоящую причину конфликта в любой паре подразделений, я подробно разбираю в отдельной статье.

Если два руководителя несколько месяцев обвиняют друг друга, проблема редко заключается только в характерах. Обычно за конфликтом находится несовпадение целей, ответственности, ресурсов или правил взаимодействия.

Системные причины конфликта

Разные показатели эффективности

Продажи чаще всего мотивированы объёмом и скоростью закрытия сделок. Производство — себестоимостью, ритмичностью и соблюдением технологических норм. Эти два набора показателей могут быть совершенно не связаны между собой, а иногда прямо противоречат друг другу: продажам выгодно соглашаться на нестандартные условия и короткие сроки, производству — работать по плану и без переналадок. Каждый отдел действует рационально в рамках своих целей, и именно поэтому они сталкиваются. Тот же механизм работает и в других парах подразделений — об этом статья почему сильные отделы конфликтуют друг с другом.

Обещанные сроки без согласования

Если в компании нет правила, кто и на каком основании подтверждает срок клиенту, менеджер называет его по памяти, по прошлому опыту или по просьбе клиента. Производство узнаёт об обязательстве, которое уже дано от имени компании, и вынуждено его выполнять — или срывать.

Планирование и загрузка мощностей

Продажи часто не видят актуальной загрузки производства или ориентируются на устаревшие данные. Производство, в свою очередь, не видит воронку продаж и не может заранее подготовиться к пиковым заказам. В результате план производства строится на текущих заказах, а не на ожидаемых, и любая крупная сделка становится «внезапной».

Приоритеты клиентов

Когда мощностей не хватает на всех, кто-то должен решить, чей заказ важнее. Если правила приоритета нет, решение принимается в ручном режиме — тем, кто громче настаивает, или директором в последний момент. Каждый такой случай оставляет у одного из отделов ощущение несправедливости.

Качество информации о заказе

Неполное техническое задание, устные договорённости с клиентом, изменения, переданные «по телефону», — всё это превращается в переделки. Производство считает, что продажи не умеют собирать требования, продажи — что производство не умеет работать с клиентом. Источник при этом один: в компании не договорились, какая информация о заказе обязательна и в какой форме она передаётся.

Ответственность за стык

В большинстве компаний у каждого отдела есть руководитель, но нет никого, кто формально отвечает за стык между коммерческим и производственным блоком. Тогда эту роль берёт на себя директор: разбирает каждый спорный заказ и становится диспетчером вместо руководителя.

Почему виноватого назначить легко, а решить проблему — нет

Если каждый раз при срыве заказа находить виноватого сотрудника, конфликт временно затихает, но структурная причина остаётся на месте. Продажи продолжат обещать сроки, опираясь на собственное понимание возможностей производства, а производство продолжит узнавать о реальных обязательствах перед клиентом слишком поздно. Через один-два цикла конфликт возвращается — иногда с новыми участниками, но с той же причиной. Замена начальника производства или руководителя продаж в такой ситуации меняет действующих лиц, но не сюжет.

Во что этот конфликт обходится компании

Конфликт продаж и производства почти никогда не виден в отчётности отдельной строкой, но компания платит за него постоянно:

  • просрочки отгрузок и штрафы по договорам;
  • переделки и брак из-за неполной информации о заказе;
  • срочные закупки и сверхурочная работа, чтобы спасти горящий заказ;
  • потерянные заказы и клиенты, которые устали от сорванных сроков;
  • управленческое время: часы директора и руководителей на разборы, согласования и поиск виноватых.

Оценить порядок этих потерь для своей компании можно в калькуляторе потерь от конфликта. Он учитывает рабочее время участников, снижение производительности и прямые потери — и помогает увидеть цену бездействия.

Где искать настоящую причину

Несколько вопросов, которые стоит задать себе до того, как разбирать очередной сорванный заказ:

  • Есть ли формализованный порядок согласования сроков перед тем, как обещание озвучено клиенту?
  • Видят ли продажи актуальную загрузку производства в моменте, или ориентируются на устаревшие данные?
  • Видит ли производство ожидаемые крупные заказы заранее?
  • Связаны ли показатели отделов друг с другом, или мотивируют их к противоположным действиям?
  • Кто решает, чей заказ важнее, когда мощностей не хватает?
  • Какая информация о заказе обязательна до запуска в производство — и что происходит, если её нет?
  • Есть ли роль или процедура, ответственная именно за стык между коммерческим и производственным блоком?

Если на большинство вопросов ответ «нет» или «по ситуации», конфликт почти наверняка системный.

Что делать: подход по системе СРК

Работа с этим конфликтом строится по системе реакции на конфликт СРК — в три этапа.

Стоп

Остановить разрушительный сценарий: прекратить практику давать клиенту обещания без согласования с производством, даже если это временно снижает скорость продаж, и договориться, что спорные заказы на время разбора не выносятся на общие совещания как поиск виноватого.

Разбор

Провести отдельные встречи с обоими отделами и пройти путь заказа от первого контакта с клиентом до отгрузки. Задача — найти конкретные точки, где рвётся информация или сталкиваются показатели. Обычно таких точек две-три, и они видны только тогда, когда каждая сторона может спокойно рассказать, как процесс выглядит с её стороны.

Коррекция

Ввести единый порядок согласования заказов и сроков, договориться о правилах приоритета и обязательной информации о заказе и, при необходимости, скорректировать показатели так, чтобы оба отдела были заинтересованы в одном и том же результате, а не в противоположных. Важно, чтобы эти правила сформулировали сами руководители отделов: навязанный сверху регламент быстро начинают обходить.

Когда нужен внешний модератор

Часть этой работы компания может сделать сама. Внешний модератор нужен, когда руководители отделов уже не могут обсуждать ситуацию без взаимных обвинений, когда директор сам вовлечён в конфликт и его воспринимают как сторону, или когда договорённости принимаются, но не выполняются. Нейтральная сторона помогает разделить эмоции и предмет спора и довести разговор до правил, которые обе стороны считают своими.

Как такая работа устроена для разных пар подразделений — на странице конфликт между отделами компании. Похожий механизм на стыке продаж и закупок я разбирал в статье о конфликте продаж и снабжения.