Конфликт отдела продаж и производства: где искать настоящую причину

«Продажи обещают клиенту то, что производство не может выполнить» — одна из самых частых жалоб, которые звучат в компаниях. И почти всегда стороны конфликта уверены, что дело в другом отделе: продажи считают производство медленным и негибким, производство считает продажи безответственными.

Поверхностная причина против настоящей

Поверхностная причина конфликта — это конкретный сорванный заказ, конкретное обещание, которое не выполнили. Настоящая причина — это то, как устроены правила игры вокруг обоих отделов. Продажи чаще всего мотивированы объёмом и скоростью закрытия сделок. Производство — себестоимостью, ритмичностью и соблюдением технологических норм. Эти два набора KPI могут быть совершенно не связаны между собой, и никто в компании формально не отвечает за стык между ними.

Почему виноватого назначить легко, а решить проблему — нет

Если каждый раз при срыве заказа находить виноватого сотрудника, конфликт временно затихает, но структурная причина остаётся на месте. Продажи продолжат обещать сроки, опираясь на собственное понимание возможностей производства, а производство продолжит узнавать о реальных обязательствах перед клиентом слишком поздно. Через один-два цикла конфликт возвращается — иногда с новыми участниками, но с той же причиной.

Где искать настоящую причину

• Есть ли формализованный порядок согласования сроков перед тем, как обещание озвучено клиенту
• Видят ли продажи актуальную загрузку производства в моменте, или ориентируются на устаревшие данные
• Связаны ли KPI отделов друг с другом, или мотивируют их к противоположным действиям
• Есть ли роль или процедура, ответственная именно за стык между коммерческим и производственным блоком

Что делать

Работа с этим конфликтом строится по системе СРК. Сначала — «стоп»: прекратить практику давать клиенту обещания без согласования с производством, даже если это временно снижает скорость продаж. Затем — «разбор»: провести отдельные встречи с обоими отделами и выявить конкретную точку, где рвётся коммуникация. И в конце — «коррекция»: ввести единый регламент согласования заказов и, при необходимости, скорректировать KPI так, чтобы оба отдела были заинтересованы в одном и том же результате, а не в противоположных.