Когда два руководителя не могут договориться, кажется, что это их личное дело. Взрослые люди, профессионалы, когда-нибудь найдут общий язык. Пока работа идёт, вмешиваться вроде бы незачем.

Но конфликт двух руководителей редко остаётся только между ними. У каждого есть подчинённые, ресурсы, право принимать решения и влияние на приоритеты. Через всё это разногласие постепенно расходится по организации: сначала по двум командам, потом по смежным процессам, а затем доходит до клиентов и финансового результата.

Ниже разберу, как именно это происходит, по каким признакам видно, что конфликт уже стал системным, и с чего начинать.

Как конфликт двух руководителей выходит за их пределы

1. Команда начинает выбирать стороны

Сотрудники ориентируются не только на должностные инструкции. Они внимательно считывают, как их руководитель говорит о коллеге, чьи просьбы выполняет сразу, а чьи откладывает, кого зовёт на совещания, а кого нет.

Если руководитель открыто или косвенно показывает, что «тот отдел нам мешает», команда это перенимает. Постепенно появляются:

  • деление на «наших» и «их»;
  • неформальные коалиции, которые не совпадают с оргструктурой;
  • передача важной информации только своей стороне;
  • взаимное недоверие между командами, даже у людей, которые лично друг с другом не ссорились.

Сотрудники при этом могут вовсе не разделять позицию своего руководителя. Но им приходится учитывать его отношение, чтобы не оказаться «не на той стороне».

2. Решения начинают тормозиться

Когда два руководителя не согласны друг с другом, у сотрудников возникают вопросы, на которые нет ясного ответа:

  • чей приоритет важнее, если задачи противоречат друг другу;
  • какое решение выполнять, если от двух руководителей пришли разные указания;
  • кто на самом деле принимает окончательное решение.

Пока ответа нет, люди ждут. Решение, которое могло быть принято за день, переносится на следующее совещание, потом ещё на одно.

3. Один отдел начинает блокировать другой

Это не обязательно делается намеренно. Чаще задержки возникают сами собой, потому что:

  • приоритеты не согласованы: каждый отдел добросовестно делает то, что считает главным;
  • KPI разные: то, что выгодно одному подразделению, ухудшает показатели другого;
  • не хватает информации: данные передаются поздно, неполно или не тем людям;
  • ответственность не определена: за стык между отделами формально не отвечает никто;
  • ресурсы общие: люди, бюджет, оборудование, время директора.

Конфликт руководителей усиливает каждый из этих факторов. Там, где раньше хватило бы звонка, теперь нужна служебная записка. О том, почему даже эффективные подразделения сталкиваются на стыке функций, я подробно писал в статье почему сильные отделы конфликтуют.

4. Генеральный директор превращается в постоянного арбитра

Когда руководители не могут договориться сами, спор поднимается наверх. Сначала изредка, по крупным вопросам. Потом регулярно, по операционным: сроки, очерёдность, распределение людей.

Генеральный директор начинает тратить время не на развитие компании, а на разбор споров между подразделениями. А руководители постепенно отвыкают решать вопросы самостоятельно: проще дождаться решения сверху, чем договариваться с коллегой. Самостоятельность управленческой команды снижается, и это затрагивает уже не одну пару руководителей.

5. Сотрудники начинают страховаться

Когда непонятно, чьё решение устойчиво и кто потом окажется виноват, люди защищаются. Это видно по мелочам:

  • писем становится больше, а разговоров — меньше;
  • руководителей всё чаще ставят в копию;
  • для простых действий требуется письменное подтверждение;
  • люди избегают брать на себя ответственность за решения на стыке отделов.

Каждая такая мера по отдельности выглядит разумной. Вместе они заметно замедляют работу.

6. Снижается скорость всей компании

Последствия конфликта руководителей можно проследить по цепочке:

конфликт руководителей → задержка решения → задержка в работе подразделения → задержка для клиента → финансовые потери.

Клиент не знает, что два руководителя не могут договориться. Он видит, что согласование заняло лишнюю неделю, что ответ пришёл позже обещанного, что сроки сдвинулись. Часть таких потерь видна сразу: штрафы, сорванные сделки. Другая часть скрыта: рабочее время на совещания и переписку, повторная работа, упущенные возможности.

Ориентировочно оценить, во что конфликт обходится компании, можно в калькуляторе потерь от конфликта.

7. Сильные сотрудники начинают уставать

Сотруднику становится сложнее работать, когда от двух руководителей поступают противоречивые сигналы или когда он вынужден постоянно учитывать их конфликт. Часть сил уходит не на задачу, а на то, чтобы не попасть между двух огней.

Сильнее всего это ощущают те, кто работает на стыке подразделений и привык брать на себя инициативу. Именно им чаще всего приходится выбирать, чьё указание выполнять. Со временем часть из них начинает меньше проявлять инициативу или задумывается о смене работы.

Типичная ситуация

Иллюстрация, не реальный случай. Руководитель коммерческого блока обещает клиенту ускоренную отгрузку. Руководитель производства считает, что такие обещания нельзя давать без согласования с ним, и ставит заказ в общую очередь. Менеджер по продажам получает от своего руководителя указание «дожать производство», а мастер на участке — указание «работать по плану». Оба пишут письма с копией генеральному директору. Директор принимает решение по конкретному заказу, но через неделю ситуация повторяется с другим клиентом. Руководители всё реже общаются напрямую и всё чаще через директора.

Здесь видно, что спор идёт уже не о конкретном заказе. Нет правила, кто и на каком основании подтверждает срок клиенту, и конфликт руководителей заполняет этот пробел.

Почему заменить одного из руководителей — не всегда решение

Когда конфликт затягивается, у собственника или генерального директора возникает понятное желание: убрать одного из участников, и проблема исчезнет.

Иногда так и происходит. Но если источник конфликта находится в структуре управления, распределении полномочий, KPI или самом процессе, то после смены человека проблема может повториться. Новый руководитель приходит на ту же должность с теми же показателями, той же неопределённой зоной ответственности и тем же спорным ресурсом. Через несколько месяцев он оказывается в похожем конфликте, только уже с меньшим опытом работы в компании.

Подробнее об этом механизме — в статье почему увольнение не всегда решает корпоративный конфликт. Прежде чем принимать кадровое решение, полезно понять, где на самом деле находится причина конфликта.

Как понять, что конфликт руководителей уже стал системным

Если вы видите три и более признака из списка, конфликт, скорее всего, вышел за пределы двух человек:

  1. Сотрудники вовлечены. Подчинённые повторяют аргументы своих руководителей и ведут себя так, будто продолжают их спор.
  2. Решения задерживаются. Вопросы на стыке подразделений регулярно переносятся или повисают.
  3. Подразделения перестали взаимодействовать напрямую. Общение идёт через руководителей, письма с копиями или через директора.
  4. Генеральный директор постоянно вмешивается. Операционные споры между отделами регулярно доходят до первого лица.
  5. Появляются взаимные обвинения. Любой сбой объясняется действиями другой стороны.
  6. Показатели одного подразделения улучшаются за счёт другого. Один отдел выполняет план, а издержки ложатся на соседний.
  7. Договорённости регулярно нарушаются. На совещании решили, а через неделю каждый действует по-своему.

Что делать: Стоп → Разбор → Коррекция

В работе с такими конфликтами я использую систему реакции на конфликт СРК. Она состоит из трёх шагов.

Стоп

Первая задача — не дать конфликту дальше распространяться на команды. Это значит договориться с руководителями о минимальных правилах на время разбора: не втягивать подчинённых в спор, не давать сотрудникам противоречащих указаний без согласования, решать спорные рабочие вопросы в оговорённом формате. Цель этого шага — не помирить стороны, а остановить расширение конфликта.

Разбор

Затем нужно понять, из чего на самом деле состоит конфликт. Проверить:

  • цели: есть ли у руководителей общий результат или только собственные;
  • KPI: не мотивируют ли показатели к противоположным действиям;
  • полномочия: кто какие решения вправе принимать;
  • зоны ответственности: где проходит граница и кто отвечает за стык;
  • ресурсы: как они распределяются и кто решает при нехватке;
  • передачу информации: что, когда и в каком виде передаётся между подразделениями;
  • прошлые договорённости: о чём уже договаривались и почему это не сработало;
  • личные интересы сторон: что для каждого руководителя важно помимо формальных задач.

Часто оказывается, что личная неприязнь — следствие, а не причина. Но бывает и наоборот: системные условия в порядке, а конфликт держится на отношениях. Разбор нужен, чтобы не гадать.

Коррекция

На этом шаге меняется не только отношение руководителей друг к другу, но и правила взаимодействия, если конфликт создают именно они. Например, порядок приоритета при спорных заказах, ответственный за стык, связанные показатели, формат разбора разногласий без участия генерального директора. Решения о структуре и KPI остаются за собственником или генеральным директором; задача медиатора — помочь руководителям прийти к договорённостям, которые они сами готовы выполнять.

О том, как устроена работа с конфликтами между подразделениями и их руководителями, — на странице конфликт между отделами компании.