Когда сотрудники или руководители открыто спорят на совещании, конфликт обычно уже на поздней стадии. До этого он часто месяцами развивается тихо: в задержках, в молчании, во взаимном избегании, в договорённостях, которые никто не выполняет. Снаружи компания работает как обычно, но взаимодействие внутри постепенно портится.
Именно на этой стадии с конфликтом проще всего работать. Позиции ещё не закрепились, обиды не накопились, никто не успел публично занять сторону. Раннее распознавание конфликта — одна из основных идей системы реакции на конфликт СРК, которую я описал в книге «Система реакции на конфликт».
Ниже семь признаков, на которые стоит обратить внимание. Один признак сам по себе ещё ничего не доказывает. Насторожить должно сочетание нескольких, особенно если они держатся неделями.
Чем конфликт отличается от обычного рабочего разногласия
Не каждый спор — конфликт. Разногласия в работе нормальны и часто полезны: люди с разными задачами по-разному видят решение, обсуждают его и приходят к выводу. Временное снижение настроения в команде тоже не всегда связано с конфликтом: это может быть усталость, сезонная нагрузка, внешние обстоятельства.
О конфликте можно говорить, когда разногласие перестаёт обсуждаться по существу и начинает влиять на работу:
- спор повторяется по разным поводам между одними и теми же людьми или подразделениями;
- предмет обсуждения уходит на второй план, на первый выходит «кто прав»;
- договориться не получается, или договорённости не выполняются;
- напряжение сказывается на сроках, качестве, решениях и людях вокруг.
1. Люди перестают обсуждать проблему напрямую
Как это выглядит. Вопрос, который раньше решали за пять минут разговора, теперь обсуждают через третьих лиц, в кулуарах или не обсуждают вовсе. На совещаниях острые темы обходят стороной.
Почему руководитель может это не заметить. Снаружи стало тише: меньше споров, меньше эмоций. Это легко принять за улучшение.
Что может стоять за этим. Предыдущие попытки обсудить проблему ничего не дали или обернулись неприятностями для того, кто её поднял. Иногда неясно, кто вправе решать вопрос, и люди не видят смысла его обсуждать.
Вопрос руководителю: какие темы в команде перестали обсуждать открыто и когда это началось?
2. Договорённости принимаются, но систематически не выполняются
Как это выглядит. На встрече все соглашаются. Через неделю выясняется, что ничего не сделано, у каждого есть объяснение, и договорённость приходится принимать заново.
Почему руководитель может это не заметить. Каждый отдельный срыв выглядит как случайность: занятость, форс-мажор, недопонимание.
Что может стоять за этим. Договорённость не учитывает интересы одной из сторон, и та соглашается формально, чтобы не спорить. Или договорённость противоречит показателям, по которым оценивают работу.
Вопрос руководителю: какие договорённости за последние месяцы пришлось принимать повторно и почему они не сработали в первый раз?
3. Становится больше переписки, копий руководителю и фиксации «кто что сказал»
Как это выглядит. Простые вопросы переходят из разговора в почту. В копию ставят руководителей. Появляются фразы «как я писал ранее» и «прошу подтвердить письменно».
Почему руководитель может это не заметить. Письменная фиксация выглядит как порядок и ответственность. Отчасти так и есть.
Что может стоять за этим. Люди перестали доверять друг другу и готовят доказательства на случай разбора. Часто это сигнал, что ответственность распределена неясно и каждый защищается заранее.
Вопрос руководителю: в каких парах сотрудников или подразделений переписка «для защиты» выросла заметнее всего?
4. Подразделения обвиняют друг друга в результатах
Как это выглядит. На вопрос о сорванном сроке или потерянном клиенте каждый отдел объясняет, почему виноват соседний. Причины ищут «за стеной», а не в общем процессе.
Почему руководитель может это не заметить. Объяснения звучат убедительно, и у каждой стороны есть факты. Кажется, что достаточно выбрать, кто прав.
Что может стоять за этим. Разные цели и показатели у подразделений, неясная ответственность за стык между ними, плохая передача информации. Подробнее эти механизмы разобраны на странице о конфликтах между отделами.
Вопрос руководителю: за какой результат отвечают оба подразделения вместе и есть ли у этого результата один ответственный?
5. Решения замедляются, потому что никто не хочет брать совместную ответственность
Как это выглядит. Вопросы, требующие участия нескольких сторон, зависают. Каждый ждёт, что первым шаг сделает другой, или поднимает вопрос «наверх», чтобы решение принял руководитель.
Почему руководитель может это не заметить. Решения в итоге принимаются, просто позже и чаще им самим. Руководитель становится диспетчером, не понимая, почему.
Что может стоять за этим. Неясные полномочия, опыт, когда за совместное решение наказали одну сторону, скрытое противостояние, в котором уступить значит проиграть.
Вопрос руководителю: какие решения за последнее время поднимались ко мне, хотя их могли принять на уровне ниже?
6. Возникают неформальные коалиции и «лагеря»
Как это выглядит. Люди группируются не по задачам, а по принадлежности: «люди такого-то». Информацией делятся внутри группы, а не между группами. Новых сотрудников быстро «вводят в курс», кто с кем.
Почему руководитель может это не заметить. При руководителе группы ведут себя корректно, и разделение видно только в повседневной работе.
Что может стоять за этим. Борьба за влияние, ресурсы или статус. Иногда конфликт между двумя руководителями, который команды переносят на себя.
Вопрос руководителю: между какими группами информация проходит хуже всего и кто в компании мог бы это подтвердить?
7. Сильные сотрудники отдаляются или думают об уходе
Как это выглядит. Люди, которые раньше предлагали идеи и брали на себя сложные задачи, начинают делать «ровно то, что положено». Становятся заметно менее вовлечёнными, избегают общих проектов, присматриваются к другим вариантам работы.
Почему руководитель может это не заметить. Формально к их работе претензий нет. Изменения постепенные, а сами сотрудники о причинах обычно не говорят.
Что может стоять за этим. Не обязательно конфликт: причины бывают разными, и ставить людям диагнозы со стороны не стоит. Но если это совпадает с другими признаками, возможно, сильные сотрудники устали работать в напряжённой среде и не верят, что ситуация изменится.
Вопрос руководителю: кто из ключевых людей заметно изменил своё участие в работе и говорил ли я с ними об этом?
Что делать руководителю, если появились несколько признаков
Если вы узнали в описании свою компанию, это не повод искать виноватого или срочно проводить общее собрание. Полезнее действовать последовательно. В системе СРК для этого три этапа.
Стоп
Не усиливать то, что уже происходит: не устраивать публичных разборов, не вставать на чью-то сторону по первому впечатлению, не принимать резких кадровых решений. Задача этапа — остановить эскалацию и дать себе время понять ситуацию.
Разбор
Поговорить с участниками отдельно, отделить факты от интерпретаций и понять, что стоит за признаками: какие цели, полномочия, ресурсы или договорённости столкнулись. Подробно этот этап описан в статье о том, как определить настоящую причину конфликта. Признаки показывают, где искать, а разбор отвечает на вопрос, почему это происходит.
Коррекция
Изменить то, что создаёт напряжение: распределение ответственности, правила согласования, показатели, порядок передачи информации. И договориться, как стороны будут проверять, что новые правила работают.
Почему важно не откладывать
Раннее вмешательство дешевле и проще, чем работа с конфликтом после открытой эскалации. Пока конфликт скрытый, его участники ещё не связаны публичными позициями и могут изменить поведение, не «потеряв лицо». После открытого столкновения к исходной причине добавляются обиды, коалиции и накопленная история, и разбирать приходится уже их. Ориентировочно оценить, во что компании обходится текущая ситуация, можно в калькуляторе потерь от конфликта.
Если признаки касаются конкретного руководителя и сотрудника, может пригодиться страница о конфликте руководителя и сотрудника. Если сам руководитель вовлечён в ситуацию или стороны не доверяют друг другу, разбор полезнее проводить с нейтральной стороной.