Когда конфликт с сотрудником тянется месяцами, увольнение начинает казаться самым простым и логичным выходом. Нет человека — нет конфликта. Иногда так и есть: сотрудник действительно может быть частью проблемы.
Но если источник конфликта находится в системе управления, ролях, ответственности или процессах, после увольнения конфликт может возникнуть снова — уже с другим человеком. Компания потеряет время, деньги и, возможно, сильного специалиста, а ситуация повторится. Ниже — как понять, с каким конфликтом вы имеете дело, до того как принять решение.
Когда кажется, что проблема только в сотруднике
Руководитель видит конкретное поведение: сотрудник спорит, не выполняет договорённости, саботирует решения, жалуется коллегам. Каждый эпизод подтверждает: «с ним невозможно работать». Постепенно складывается объяснение, в котором всё сводится к характеру человека.
Такое объяснение удобно: оно не требует менять что-то в компании и предлагает понятное решение. Именно поэтому его стоит проверить, прежде чем действовать.
Почему невыполнение решений не всегда означает саботаж и как проверить другие причины, — в статье почему сотрудники не выполняют решения руководителя.
Личный конфликт и системный: в чём разница
Личный конфликт связан с конкретными людьми: несовместимость, взаимная неприязнь, поведение, которое было бы проблемой на любой должности. Системный конфликт возникает из того, как устроена работа: роли, полномочия, показатели, ресурсы. В нём люди действуют рационально в рамках своих задач — и именно поэтому сталкиваются.
Признаки того, что конфликт может быть системным:
- похожий конфликт уже был на этой же позиции с предыдущим сотрудником;
- на того же руководителя жалуются разные люди;
- сотрудник был сильным и вовлечённым до определённого момента — например, до реорганизации или смены руководителя;
- конфликт возникает в одних и тех же ситуациях: при согласованиях, распределении задач, оценке результата.
Системные причины, которые увольнение не устраняет
Неясные полномочия
Сотрудник отвечает за результат, но не может принимать решения, необходимые для его достижения. Каждое действие нужно согласовывать, а согласования затягиваются. Со стороны это выглядит как безынициативность или, наоборот, как самоуправство — в зависимости от того, как человек пытается выйти из этой ловушки.
Противоречивые показатели
Сотрудника оценивают по показателям, которые противоречат целям руководителя или соседнего отдела. Он добросовестно выполняет свою задачу и этим создаёт проблемы другим. Новый человек на этой позиции будет выполнять те же показатели — и попадёт в тот же конфликт.
Двойное подчинение
Два руководителя дают сотруднику разные задачи и ждут от него разного. Он не может выполнить всё сразу и неизбежно разочаровывает одного из них. Конфликт выглядит как конфликт с сотрудником, хотя на деле это несогласованность между руководителями.
Нехватка ресурсов
Задачи поставлены, а времени, людей или бюджета для их выполнения нет. Сотрудник не справляется, руководитель видит в этом слабую работу. Пока ресурсы не изменятся, со следующим человеком будет то же самое.
Нарушение договорённостей
Иногда конфликт начинается с невыполненного обещания со стороны компании: о росте, зарплате, задачах, условиях работы. Сотрудник воспринимает это как нарушение договорённостей и перестаёт выкладываться. Руководитель видит только снижение вовлечённости.
Конфликт ролей
Человек одновременно выполняет роли, которые противоречат друг другу: например, контролирует коллег и должен сохранять с ними партнёрские отношения. Или его роль изменилась, а ожидания окружающих остались прежними.
Типичная ситуация. Руководитель отдела продаж увольняет менеджера, который постоянно спорит с производством о сроках. Через несколько месяцев новый менеджер начинает спорить с производством о тех же сроках. Выясняется, что менеджеров оценивают по объёму продаж, а правила согласования сроков с производством в компании нет. Конфликт был не в человеке, а на стыке двух отделов.
Накопленные эмоции
Даже если у конфликта системная причина, за месяцы противостояния у обеих сторон накапливаются обиды, раздражение, недоверие. Это тоже нужно учитывать. Иногда системную причину удаётся устранить, но отношения руководителя и сотрудника уже не восстановить. Иногда наоборот: после откровенного разговора с участием нейтральной стороны выясняется, что эмоции были следствием системного сбоя, и вместе с ним уходят.
Как конфликт влияет на команду
Конфликт руководителя с сотрудником редко остаётся между ними двумя. Коллеги видят, что происходит, и делают выводы. Если сильного сотрудника увольняют после конфликта, команда может решить, что спорить с руководителем опасно, — и перестать говорить о проблемах. Если конфликт тянется без решения, команда тратит силы на напряжение и выбор стороны.
Что компания теряет вместе с сотрудником
Потеря сильного сотрудника
В конфликт часто попадают именно сильные сотрудники: те, у кого есть собственное мнение, кто берёт ответственность и не боится спорить. Уходя, они уносят экспертизу, связи с клиентами, понимание того, как на самом деле работают процессы.
Найм и адаптация замены
Поиск нового человека, время на адаптацию, нагрузка на коллег, которые обучают новичка и закрывают его участок, пока он не вышел на прежний уровень. Эти потери не видны в момент решения об увольнении, но проявляются потом. Порядок потерь для своей ситуации можно оценить в калькуляторе потерь от конфликта — в нём учтён и риск ухода ключевого сотрудника.
Когда расставание действительно может быть разумным решением
Я не считаю, что сотрудника нужно сохранить любой ценой. Расставание может быть разумным, если причина конфликта действительно личная, если человек не готов менять своё поведение даже после изменения условий работы или если отношения разрушены настолько, что продолжать работу не хочет ни одна из сторон. В этом случае важно расстаться так, чтобы это не создало новый конфликт: договориться о передаче дел и о том, что будет сказано команде и клиентам.
Подробнее о том, как я работаю с такими ситуациями, в том числе когда расставание неизбежно, — на странице конфликт руководителя и сотрудника.
Почему перед решением полезно определить настоящую причину
Если причина личная, увольнение может решить проблему. Если системная — проблема вернётся. Поэтому прежде чем принимать решение, стоит потратить время на то, чтобы понять, с чем вы имеете дело, и определить системную причину конфликта, если она есть. В работе с такими ситуациями я использую систему реакции на конфликт СРК.
Стоп
Остановить эскалацию: не принимать решений на пике эмоций, перестать обсуждать конфликт с командой, договориться с сотрудником о временных правилах работы на период разбора.
Разбор
Отдельно поговорить с руководителем и сотрудником, отделить факты от интерпретаций и проверить системные причины: полномочия, показатели, подчинение, ресурсы, договорённости, роли.
Коррекция
Если причина системная — изменить то, что создаёт конфликт, и договориться о новых правилах работы. Если личная — принять осознанное решение, в том числе о расставании, и провести его спокойно.