Конфликт партнёров редко решается быстро. Разговоры, поиск компромисса, иногда — подготовка к разделению интересов могут занять месяцы. Всё это время компания должна работать: отгружать продукцию, платить поставщикам, выполнять обещания клиентам, удерживать людей.

Эта статья — не о том, как разрешить сам конфликт собственников. Она о том, как сохранить работоспособность бизнеса, пока конфликт ещё продолжается. Главный принцип простой: сначала нужно защитить бизнес от последствий конфликта, а затем разбираться с самим конфликтом партнёров.

О том, с чего начинать разговор между собственниками, — в статье что делать, если возник конфликт между собственниками. Если между партнёрами уже нет доверия, — в статье что делать, если собственники перестали доверять друг другу.

Почему конфликт партнёров быстро начинает разрушать сам бизнес

Партнёры спорят о своём: о будущем компании, о вкладе, о справедливости. Но их конфликт почти сразу выходит за пределы этого спора, потому что собственники связаны с компанией через решения. Когда они не могут договориться между собой, останавливаются не только стратегические вопросы, но и текущие: согласование платежа, ответ крупному клиенту, назначение руководителя.

Дальше включается цепная реакция. Руководители не понимают, чьи указания выполнять, и начинают ждать. Сотрудники чувствуют напряжение и тратят силы на догадки о том, «чем всё закончится». Клиенты и поставщики замечают задержки. Каждое из этих последствий по отдельности выглядит небольшим, но вместе они могут обойтись компании дороже, чем сам предмет спора. Оценить порядок этих потерь можно в калькуляторе потерь от конфликта.

Что нужно сохранить в первую очередь

Пока идёт конфликт, невозможно держать в фокусе всё. Полезно заранее определить, что защищается в первую очередь:

  • управление — у руководителей и сотрудников должна быть понятная точка, где принимаются текущие решения;
  • деньги — например, текущие операционные платежи, от которых зависит работа компании;
  • клиенты — обязательства перед ними выполняются, качество и сроки не страдают из-за внутренних разногласий;
  • сотрудники — особенно ключевые люди, на которых держатся процессы и отношения с клиентами;
  • ключевые процессы — то, без чего бизнес останавливается: производство, продажи, снабжение, отгрузка.

Этот список — не юридическая процедура, а управленческая рамка. Его полезно обсудить обоим партнёрам: в отношении того, что бизнес должен продолжать работать, они обычно согласны, даже когда не согласны почти ни в чём другом.

Сотрудники вне борьбы собственников

Не втягивать сотрудников в конфликт

Сотрудники не должны становиться участниками спора, к которому не имеют отношения. На практике это означает несколько простых правил: не обсуждать партнёра и его решения с подчинёнными, не просить пересказать, «что он говорил», не давать одним и тем же людям противоречащие указания, не объяснять команде «свою правду».

Не создавать внутри компании два лагеря

Если сотрудников всё же втягивают, компания постепенно делится на «людей одного собственника» и «людей другого». Информация перестаёт ходить между подразделениями, назначения и премии оцениваются по лояльности, а сильные специалисты, не желающие выбирать сторону, начинают искать другую работу. Подробно этот механизм описан в статье о потере доверия между собственниками. Здесь важен практический вывод: два лагеря сохраняются и после того, как сам конфликт собственников завершится.

Команде достаточно знать главное: компания работает в обычном режиме, текущие вопросы решаются по понятному порядку, а разногласия собственников обсуждаются между собственниками.

Временно отделить стратегический спор от операционной работы

Многие конфликты партнёров касаются стратегии: расти или фиксировать результат, вкладывать или распределять, развивать направление или закрывать его. Это серьёзные вопросы, и быстро они не решаются. Опасность в том, что стратегический спор начинает проникать в каждое текущее решение: согласовать закупку — значит уступить, подписать договор — значит признать правоту партнёра.

Помогает простое разделение. Спорные стратегические вопросы обсуждаются отдельно, в своём формате и в своё время. Текущая работа идёт по согласованным временным правилам. Это не решает конфликт, но выводит из-под удара всё остальное.

Временный порядок принятия текущих решений

Компании нужен понятный ответ на вопрос: как сейчас решаются текущие вопросы? Речь не об изменении установленного порядка управления компанией, а о рабочей договорённости между партнёрами на период конфликта. Например:

  • какие вопросы относятся к текущей операционной работе, а какие партнёры хотят обсуждать вместе;
  • в какой срок партнёры отвечают на запрос о согласовании, чтобы работа не стояла;
  • что происходит, если ответа нет в этот срок;
  • кому из руководителей адресовать вопросы, чтобы не получать противоречивых указаний.

Такая договорённость опирается на действующий в компании порядок, а не заменяет его. Если у партнёров возникают вопросы о том, как этот порядок устроен с правовой точки зрения, их стоит обсудить с профильными консультантами.

Обмен рабочей информацией

Даже если партнёры почти не разговаривают, им нужна общая картина того, что происходит в компании. Когда один знает больше другого, недостаток информации быстро заполняется подозрениями, и конфликт получает новое топливо.

Полезно договориться о минимальном регулярном обмене рабочей информацией: что каждый получает, как часто и в каком виде. Например, короткая сводка по продажам, платежам и ключевым событиям раз в неделю. Это не обсуждение спорных вопросов, а общий источник фактов, на который могут опираться обе стороны.

Не использовать сотрудников, клиентов и контрагентов как инструмент давления

В затяжном конфликте возникает соблазн усилить позицию через тех, кто зависит от компании: намекнуть ключевому клиенту, что «скоро всё изменится», придержать согласование для поставщика, на которого опирается партнёр, сделать сотрудника заложником спора. Такие ходы могут дать краткосрочное преимущество в споре, но бьют по тому, что принадлежит обоим, — по самому бизнесу.

Хорошее рабочее правило: внешние стороны и сотрудники видят компанию, которая выполняет обязательства, а не собственников, которые выясняют отношения.

Решения, которые нельзя откладывать даже во время конфликта

Блокировка решений в конфликте легко становится привычкой: проще не согласовать, чем рискнуть уступить. Поэтому полезно заранее договориться, какие вопросы не ждут окончания спора. Конкретный перечень у каждой компании свой; для примера, в нём часто оказываются такие операционные вопросы:

  • выполнение текущих обязательств перед клиентами — сроки, качество, отгрузки;
  • текущие операционные обязательства бизнеса — например, плановые расчёты с сотрудниками и поставщиками, без которых останавливаются процессы;
  • операционные риски — например, задачи, связанные с безопасностью и стабильностью производственных процессов, если их откладывание может привести к сбоям;
  • замена ключевых людей, если кто-то из них уходит;
  • ответы на срочные запросы крупных клиентов и партнёров.

Для таких вопросов полезно иметь отдельный ускоренный порядок согласования — тоже как управленческую договорённость между партнёрами.

Временные рабочие договорённости до решения основного спора

Всё перечисленное выше удобно собрать в набор временных рабочих договорённостей. Они не отвечают на главный спорный вопрос, а позволяют компании работать, пока он обсуждается. Хорошие временные договорённости:

  • конкретные — «согласуем в течение двух рабочих дней», а не «будем всё обсуждать»;
  • симметричные — одинаковые правила для обоих партнёров;
  • ограниченные во времени — с понятным сроком пересмотра;
  • проверяемые — обе стороны видят, выполняются ли они.

Временные договорённости — это управленческие правила на переходный период. Правовое оформление выбранных решений стороны отдельно прорабатывают со своими профильными консультантами.

Когда нужен нейтральный корпоративный медиатор

Иногда партнёрам не удаётся договориться даже о временных правилах: любое предложение одного другой воспринимает как ход в борьбе. Это признак переговорного тупика, и здесь может помочь нейтральная сторона.

В такой ситуации я работаю по системе реакции на конфликт СРК, и всё, о чём говорится в этой статье, относится к её первому этапу — Стоп: остановить ущерб для бизнеса и договориться о правилах на переходный период. Следующие этапы, Разбор и Коррекция, касаются уже самого конфликта партнёров: его причин и новых правил взаимодействия.

Цель медиации не обязательно в том, чтобы партнёры снова стали близкими людьми. Цель — вернуть им способность принимать решения, необходимые бизнесу. Медиатор не решает, кто прав, и не принимает решений за стороны. Как устроена работа с конфликтом собственников целиком, описано на странице конфликт между собственниками и партнёрами.

Возможные результаты

Сохранить бизнес — не то же самое, что сохранить партнёрство в прежнем виде. Когда острая фаза позади и компания работает устойчиво, партнёры могут прийти к разным решениям:

Какой путь выбрать, решают сами партнёры. Правовое оформление выбранных решений стороны отдельно прорабатывают со своими профильными консультантами. Но любой из этих вариантов проще реализовать, если к моменту решения бизнес всё ещё работает.